Экономика
В конце 2008 года шок испытали практически все. Напрямую от первой волны кризиса выиграли только представители весьма ограниченного круга специальностей. Это коллекторы и юристы, специализирующиеся на банкротствах, производители продуктов питания, и особенно сладостей: ведь в такие непростые времена их потребление возрастает. А вот малые предприятия пострадали весьма серьезно. Можно ли застраховаться от очередного экономического спада, который прогнозируют финансовые аналитики? Что делать, если все-таки «гром грянет?»
Кто выиграл, кто проиграл?
Почти три года назад, по мнению экспертов, ситуация складывалась неоднозначно. С одной стороны, «жирок» у малых компаний существенно тоньше, чем у «монстров». Следовательно, возможностей для того, чтобы пережить тяжелые времена у фирм-«малышей» было меньше. С другой стороны, они менее формализованы и могут быстрее проводить необходимые изменения, подстраиваясь под ситуацию. Крупные компании, например, в 2008-2009 годах, сокращая персонал, попадали под пристальный контроль прокуратуры. Сокращение же 5-10 сотрудников малого предприятия мало кого волновало.
«Но был один момент, который облегчил малому бизнесу жизнь – замедление экспансии федеральных компаний в регионы в кризисной ситуации, – объясняет бизнес-консультант Сергей Озоль. – Это привело к некоторому снижению конкуренции. Но в целом однозначно оценить последствия кризиса для малого бизнеса невозможно. Те, кто оказался наиболее гибким и адаптивным – выиграли, расширили свою рыночную долю. Те, кто не сумел адекватно среагировать – покинули рынок». Стоит отметить, что многое делать нужно было заранее или предпринимать шаги теперь, а не ждать пока финансовые показатели станут ухудшаться.
Кто первый в очереди на выбывание?
«Можно ли подготовиться к экономическому спаду?» – часто задают вопросы предприниматели, когда слышат о надвигающей второй волне кризиса. «Есть несколько рекомендаций», – отвечают эксперты. «Во-первых, подумайте о своей конкурентоспособности. Многие предприниматели, говоря о своих проблемах, называют главную: «У меня все то же самое, а цены выше, чем у конкурентов. Как мне продавать?» «Такие компании – первые в очереди на выбывание, – говорит бизнес-консультант Сергей Озоль. – Если вы ничем не отличаетесь, если вы сами не можете сформулировать, почему ваши клиенты должны платить вам деньги, то чего же вы хотите? И здесь нужно серьезно задуматься о своей бизнес-модели, искать способы повышения ценности своего предложения для клиентов. В условиях сужающегося рынка и обострения конкуренции думать приходится очень много».Во-вторых, нужно сфокусироваться на сбыте. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы увеличить ваши продажи? Ищите нетривиальные решения. Помните, что разные клиенты реагируют на кризис по-разному. Так, например, спрос в VIP-сегментах практически не падает, а в самых низких – может заметно возрасти. Ищите новые рыночные возможности, и этим стоит заниматься уже сейчас. Ведь даже если кризис пройдет стороной, лишний миллион никогда не помешает.
В-третьих, стоит провести ревизию всех долгосрочных проектов. Финансировать большое количество инициатив при падающем спросе крайне сложно. Какие ваши начинания потребуют существенных инвестиций и не принесут отдачу за полгода-год? Сможете ли вы их финансировать, если спрос упадет на 20 %? В ситуации неопределенности важно очень точно расставить приоритеты и «не размывать» ресурсы.
В-четвертых, уделите внимание своей финансовой устойчивости. В тяжелые времена лучше входить с резервами, а не с долгами. И последнее: держите нос по ветру! Перемены на рынке требуют быстрой реакции. Тот, кто сможет лучше других к ним адаптироваться, выйдет победителем и получит рыночную долю проигравших!
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Сергей ОЗОЛЬ, бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Интеллект Сервис»:
– Представьте себе реку, вы плывете в лодке. Впереди – поворот. Есть три сценария, по которым может развиваться ситуация. Первый – ничего не менять: нас это не касается, мы плывем и плывем... Что в результате? Ваша лодка врежется в берег. Паника! Спасайся, кто может! Второй – выбросить часть команды за борт, схватить самое ценное из того, что есть, «прижать поближе» свои активы и надеяться, что пронесет. Не факт, что так произойдет. Третий вариант – понять, что происходит, точно рассчитать свои действия, приложить больше необходимых четко выверенных усилий для того, чтобы пройти поворот, по дороге собирая лодки и барахтающихся людей, если вы настолько организованы, что можете себе это позволить. Тогда из поворота вы выйдете в новом качестве, с Большой Победой и целой флотилией. Примерно такую ситуацию можно наблюдать на сегодняшнем рынке. Многие предприниматели говорят о продолжающемся снижении спроса, хотя цена нефти пока заметно выше $100 за баррель, а вероятность снижения нефтяных цен, а, следовательно, и валютных поступлений в российскую экономику очень высока. В такой ситуации не замечать поворота – не самая лучшая стратегия.
Александр АСАФОВ, руководитель направления оценки персонала Центра подбора и оценки персонала «Смарт Персонал Сервис»:
– Сегодня клиенты, которые планировали крупномасштабные акции – например, открытие филиалов – пока не отказываются от своих планов, но к их реализации подходят уже более осторожно и обдуманно. И это заметно: они начинают сдвигать сроки. Я не финансовый аналитик, но мое мнение такое: вторая волна кризиса случится в следующем году. Можно ли к ней подготовиться? Сделать это очень сложно. Думаю, нужно иметь несколько направлений бизнеса, несколько продуктов: если на один из них спрос упадет, может существовать за счет другого – и это как минимум. Как максимум – надо иметь как можно больше сильных партнеров. Чем серьезнее компания, тем меньше на ней скажется нестабильность на рынке. Но если ваши клиенты – представители исключительно малого бизнеса, то удержаться на плаву в критический момент будет сложно.
Кстати, в первую волну кризиса я работал в штате компании – тогда своего бизнеса еще не было – и все его последствия ощутил на себе. Одно из главных – сокращение штата: под него попали те отделы, которые не были связаны с основной деятельностью предприятия и напрямую не влияли на производство. Например, это касается отделов персонала. Одних уволили, другие ушли сами и искали новую работу, не дожидаясь, когда их попросят.
По данным международного анкетирования , сегодня значительное число малых компаний опасается, что у них не хватит резервов наличности, чтобы пережить еще один экономический спад. В опросе приняло участие более 1750 малых и средних предприятий из разных стран мира, из них в 30 % организаций численность персонала не превышает 10 человек, в 39 % – работает от 10 до 49 сотрудников, 31 % фирм представляет средний бизнес (50-250 работников).
В 2009 году, число зарегистрированных малых предприятий в России сократилось на 20 %. Таковы последствия кризиса, разразившегося в России годом ранее – в 2008, констатируют эксперты Национального института системных исследований проблем предпринимательства. Больше всего компаний закрылось в таких сферах, как образование, здравоохранение и предоставление социальных услуг. Также пострадала и сфера операций с недвижимостью и ее арендой.
ВАШЕ МНЕНИЕ
Вы открыли собственное дело или только собираетесь это сделать? У вас есть вопросы, связанные со стартапом, развитием бизнеса или проблемами при его становлении? Вы хотите больше узнать о программах поддержки предпринимательства? Задавайте вопросы нам. Вы получите квалифицированный ответ от наших экспертов. Ждем ваших отзывов и комментариев по телефону 261-99-99 или по электронной почте [email protected].
- Артем Владимирович, неужели сейчас не кризис душит бизнес, а проверки?
Как таковые проверки сейчас никого не душат. Сегодня заведений закрывается ровно столько же, сколько и открывается. Просто в СМИ чаще говорят о плохом. Закрылся бизнес - информационный повод есть. А в том, что к предприятию нет претензий, - какая тут новость? Напрямую из-за проверок мало кто закрывается. Другой случай, если предпринимателя только и делают, что проверяют: это сказывается на работе предприятия.
Проверок не так много, обычно проверяют раз в три года и то заранее предупреждают о своем приходе. Увеличивается число проверок в том случае, если на бизнес поступают жалобы от потребителей - мы называем это потребительским экстремизмом. Например, жильцам не нравится, что рядом с их домом поставили ларек или на первом этаже здания открыли кафе. Они жалуются во все инстанции, и бизнесмена, конечно, начинают проверять. Тогда предприниматель к приходу представителей различных инстанций, на защиту своих интересов в суде тратит свои ресурсы в виде денег и времени. А между тем иногда для бизнесмена время более важно, чем деньги. В итоге получается, что бизнес становится бесхозным. В этом случае даже успешное предприятие начнет работать в убыток.
- Если у предпринимателя нет никаких нарушений, неужели его будут дергать из-за каждой жалобы?
Существуют тысячи законных актов, позволяющих контролировать предпринимателей, и всегда найдется закон, которому даже самый «правильный» бизнес будет по каким-то причинам противоречить. Предприниматель может и не подозревать о существовании этого нормативного акта. Но, как известно, незнание закона не освобождает от ответственности. Поэтому за каждое, пусть даже незначительное нарушение, бизнесмен будет отвечать. Но тут страшнее другое: часто, стремясь соблюсти закон, мы наказываем предпринимателя, обрубаем его. Как итог: человек закрывает бизнес, распускает рабочих и сам устраивается наемным работником в госструктуру. И что получается: госаппарат растет, а количество предпринимателей, людей, которые обеспечивают экономический рост, становится все меньше.
Проверка как подарок
- Получается, что проверки не улучшают качество услуги, а, напротив, губят бизнес. Нужны ли такие проверяющие?
На мой взгляд, сотни проверок не нужны. Рынок сам уберет некачественных игроков. Самый главный контролер - покупатель. Например, в Америке отзыв в Интернете может вынести компанию с рынка. Если вы видите, что салат готовят без перчаток или продавец, никогда не моет руки - вы же не будете приобретать тут продукцию, верно? Соответственно, если не будет покупателя - не будет прибыли, и бизнес развалится.
Всегда 5% предпринимателей вопреки всему будут нарушать законы, нормы. Но чтобы контролировать эти 5%, не нужно содержать огромный штат проверяющих. Надо создать систему, чтобы другие 95% могли развиваться, чтобы их не нужно было контролировать. Однако развернуть госмашину в эту сторону тяжело. Мы давно выходим с инициативой изменить структуру проверки, сделать ее не наказанием для бизнесмена, а подарком. То есть проверяющий должен объяснить владельцу бизнеса, что он делает неправильно. Не все предприниматели могут знать нормы СанПиНа или пожарные нормы. И это не повод губить бизнес.
Большинство бизнеса в России не надо проверять. Хорошо бы, чтобы проверок вообще не было, но мы живем в таком мире, когда совсем без проверок не обойтись. Должен быть рискоориентированный подход. Например, целесообразно проверять пожарную безопасность в ресторанах и гипермаркетах, в тех местах, где гнилая проводка, отсутствие огнетушителя и заставленный эвакуационный выход могут привести к жертвам среди покупателей и персонала. В мелких магазинчиках другое дело - там пожар причинит ущерб только самому предпринимателю. А требования к обоим торговым точкам одинаковые. Аналогично и со штрафами. Штраф в 300 000 рублей для маленького бизнеса - смерть.
Для гипермаркета часто легче и не накладнее выплатить этот штраф несколько раз, чем исправлять нарушение.
- Выходит, чтобы открыть бизнес и существовать, нужен блат, как в 90-е?
Нет, просто иногда предприятию не дает развиваться система. Сейчас, чтобы открыть бизнес, не нужно много времени. ООО, ИП можно открыть в МФЦ за один день. Другой вопрос, как запустить предприятие, сделать так, чтобы оно приносило деньги. В целом сегодня достаточно много успешных проектов, когда молодые предприниматели открывали бизнес и у них не возникало глобальных проблем. Просто есть проблемные зоны предпринимательства, зоны, которые подвергаются избыточному контролю - ресторанчики, уличные ларьки.
Разве это барыга?
- «Опора России» как-то защищает интересы предпринимателей?
Работаем в глобальном смысле: то есть собираем все жалобы воедино и уже с этим обращаемся в департаменты, к чиновникам. В целом к нам прислушиваются. Но в ближайшее время изменить структуру проверок нельзя. Для того чтобы изменить систему, должно возникнуть множество факторов. Например, общество должно изменить свое отношение к предпринимателям. В России часто бывает так: бизнес только открылся, а на него уже написали 100 жалоб. Не любят у нас предпринимателей, для русского человека бизнесмен - это барыга и спекулянт. В Америке предприниматель - народный герой, работодатель, он строит школы и больницы. В России же - тот, кто обкрадывает государство и не платит налоги. К сожалению, в обществе не понимают, что предприниматель - это тот, кто строит экономику. Он дает рабочие места, на его налоги строятся городские объекты. Предприниматели - это те же самые купцы. А Тюмень, между прочим, купеческий город.
Может, негативное отношение от того, что непонятно, откуда у молодых предпринимателей деньги на открытие бизнеса?
Частные инвестиции. Деньги у инвесторов есть, их много. Сегодня главное - идея, а тот, кто захочет вложиться в нее, - найдется.
- Но ведь множество предпринимателей действительно не платит налоги…
Нелегальный бизнес есть, так сложилось. Например, стихийные точки шаурмы - пока есть спрос, они никуда не денутся. Конечно, эти предприниматели нигде не регистрируются и бегают от администрации. Надо выводить их в «белую зону». Так же, как и тех, кто оказывает услуги фотосъемки, вяжет, продает варежки и так далее…
- А как выводить? Ну не хотят они платить налоги - и все тут!
Скажу про обычных людей, которые живут тем, что продают свои услуги. Например, фотограф не регистрируется в качестве ИП не потому, что идет против системы - он просто не понимает, как ему вести бизнес. Ему нужно будет нанимать бухгалтера, который непонятно как будет вести бухгалтерию, отчитываться во все контрольно-надзорные органы, ФСС, ПФР, налоговую… Надо упрощать систему.
Как за рубежом, например, в Сингапуре, где самозанятый в Интернете заплатил налог и ведет свою деятельность.
- Но стоит ли сейчас открывать свое дело? Кризис как-никак…
Всегда стоит. У меня было больше 5 стартапов. Какие-то удачные, какие-то нет. Сегодня есть все факторы для экономического роста малых предприятий, и в России в целом неплохие условия для бизнеса. Просто, чтобы остаться на плаву, нужно постоянно учиться.
Начавшийся в конце 2014 года экономический кризис существенно ударил по строительной отрасли и на текущий момент «подкосил» немало девелоперов. Количество банкротств среди застройщиков растет.
Только за последний год, с августа 2017 по август 2018 года, по данным единого реестра застройщиков, их количество выросло со 147 до 342. Тем не менее, среди девелоперов достаточно много и тех, кто справляется с кризисом.
Генеральный директор ГК «Атлант» Роман Лябихов рассказал о том, какие решения помогают его компании «выстоять» в кризис, продолжая строить и выполнять свои обязательства перед дольщиками.
Роман Михайлович, ваша компания, как и многие другие, оказалась в эпицентре кризиса на рынке недвижимости. Но кризис - понятие глобальное. Что именно, на ваш взгляд, повлияло на деятельность вашей компании?
На мой взгляд, наша ситуация характерна для многих застройщиков, работающих на рынке недвижимости. С началом кризиса в конце 2014 года продажи новостроек в целом стали снижаться. Безусловно, это негативно сказалось и на динамике строительства, ведь большинство компаний сегодня реализует проекты в основном за счет собственных средств и денег, полученных от дольщиков.
Значительные трудности для нас как застройщика создало и существенное повышение себестоимости строительства в связи с ростом курсов валют. Та финансовая модель проектов, которая была создана еще до кризиса, предусматривала совсем другие затраты. В итоге получалось, что на те деньги, которые мы получали от продажи недвижимости после 2014 года, мы могли строить меньше квадратных метров.
Еще один фактор связан с ситуацией непосредственно в нашей компании. До кризиса, когда конъюнктура рынка была позитивной, мы начали реализацию сразу нескольких крупных проектов комплексного освоения территории. Соответственно, в период общего экономического кризиса мы вошли на этапе строительства первых очередей. А именно на этом этапе осуществляется подведение коммуникаций на весь участок планируемого строительства, что предполагает значительные затраты.
В совокупности из-за всех этих факторов мы были вынуждены перенести сроки ввода в эксплуатацию ряда наших объектов, и к началу 2017 года у нас образовалась задолженность перед дольщиками по передаче квартир.
В этот момент мы приняли решение изменить нашу стратегию, и пошли на ряд «антикризисных» мер, которые в итоге разрешить нам данную ситуацию. С января прошлого года ГК «Атлант» успешно достроила семь жилых домов, сроки сдачи в эксплуатацию которых ранее вынуждены были переноситься: три корпуса в ЖК «Лидер Парк» в городе Мытищи, два дома в новом лобненском микрорайоне «Лобня Сити», жилой дом в микрорайоне «Город Счастья» в Домодедово, а также второй корпус ЖК «Внуково Парк» в Новой Москве. Общая площадь завершенных домов составляет более 190 000 кв. м, а количество дольщиков в них - без малого 3000.
И какие меры вы предприняли для решения возникших проблем?
В первую очередь, ключевая задача для девелопера - не бросать стройку. Даже если у компании существенно снизилось финансирование, возведение жилого комплекса необходимо продолжать, пусть и гораздо меньшими темпами, чем планировалось изначально. Подобного правила придерживались и мы.
Фактически, те или иные работы на наших стройплощадках шли почти каждый день. В данном случае это важно, как и для самого застройщика, так как он пусть понемногу, но двигается к завершению проекта, так и для дольщиков. Наблюдая постоянную активность на стройке, они понимают, что застройщик никуда не делся, стройка идет. Кроме того, стабильная стройка отчасти и является индикатором порядочности компании и ее намерений, в том числе для людей, которые рассматривают «покупку квартиры» в новостройках, а также для партнеров.
А как реагировали дольщики на задержку строительства?
С одной стороны, дольщики, конечно, были недовольны, и тем, что сдача домов в эксплуатацию задерживается и тем, что, строительство идет не так быстро как им этого хотелось бы. Но с другой стороны, тот факт, что работы шли регулярно, на фоне примеров, когда другие компании, сталкиваясь с проблемами, «замораживали» стройку, либо - еще хуже - банкротились, отчасти сдерживал поток негативных эмоций. Многие понимали, что мы пытаемся решить сложившуюся ситуацию и проявляли достаточно конструктивную позицию.
В данном случае важно наладить конструктивный диалог с дольщиками. Во-первых, это необходимо для того, чтобы снизить общий нервозный фон и по возможности уменьшить опасения в отношении их попадания в разряд «обманутых дольщиков». Во-вторых, информационный вакуум, отсутствие диалога с застройщиком в конечном счете приведут к тому, что люди пойдут на поводу у «потребительских террористов», которые наживаются на сложившейся сегодня на первичном рынке недвижимости ситуации.
Ведь не секрет, что сейчас на рынке активно действуют так называемые «юридические» компании, которые призывают дольщиков просроченных объектов подавать многочисленные иски. А итогом подобных действий нередко становится банкротство застройщика, замораживание строительства на неопределенный срок, в результате чего в том числе дольщики могут остаться и без денег, и без квартир. И только те самые «юристы» оказываются в выигрыше, получив свои гонорары с сотен людей.
То есть диалог с дольщиками - это одна из составляющих работы профессионального девелопера?
Да, безусловно. И эта работа ведется у нас постоянно. Прежде всего, мы наладили информирование о ходе строительных работ. Веб-камеры, трансляция с которых ведется на сайте, показывают лишь часть строительной площадки. Так что если работы ведутся с другой стороны или внутри дома, создается полное впечатление, что стройка стоит.
Поэтому мы организовали сбор и публикацию «строительных новостей», а также размещаем в наших группах в соцсетях короткие видео со стройки. Причем стараемся сообщать конкретные вещи: привезли стройматериалы для такого-то дома, уложили столько-то асфальта, завершили фасадные работы на таком-то уровне. Все это позволяет дольщикам знать о реальном состоянии дел. При этом периодичность такого информирования может быть разная, вплоть до ежедневной.
Еще одна мера по информированию дольщиков - «экскурсии» по стройплощадке, на которой несколько представителей дольщиков могут лично убедиться в том, как идут работы, сделать фотографии и предоставить отчет остальным. Конечно, такое мероприятие требует подготовки с точки зрения техники безопасности, выделения специального сопровождающего сотрудника и т.д. Однако, мы идем на это, поскольку понимаем, что для дольщиков важно не только получить информацию от застройщика, но и убедиться в ее справедливости собственными глазами.
Помимо этого, мы проводим регулярные встречи, в том числе - трехсторонние, с участием местной администрации. Суть этих встреч - не только ответить на вопросы дольщиков, рассказать о результатах за прошедший период и планах, но и выслушать мнение дольщиков о тех или иных путях решения возникающих задач. Например, будут ли желающие получить ключи до постановки дома на кадастровый учет.
А сказался ли существовавший негативный фон в связи с просрочками на реализации других, например, новых проектов?
В 2017 году мы отказались от запуска новых проектов, это было еще одним пунктом нашей «антикризисной» стратегии. Мы трезво оценили наши возможности и решили сосредоточить все наши ресурсы - как материальные, так и человеческие - исключительно на достройке уже начатых проектов. В целом, на наш взгляд, подобная стратегия является наиболее правильной.
Поскольку как показывает практика, некоторые, даже крупные компании, которые в таких случаях запускали новые проекты, возможно с целью получения дополнительного финансирования, в итоге не справлялись ни с одним из жилых комплексов и вынуждены были завершить свою работу на рынке.
То есть вам хватало денег на достройку с продаж в уже «просроченных» домах? Или вы привлекали финансирование со стороны?
Напротив, мы отказались от продаж в проектах с просрочками до момента их завершения. Мы не стали брать на себя обязательства перед новыми дольщиками для того, чтобы не увеличивать число возможных судебных исков и негативный фон со стороны наших покупателей в целом. Достройку данных проектов мы вели за счет собственных средств и привлеченных денег инвесторов.
Насколько сильно затруднила достройку выплата неустоек, ведь подобные иски от дольщиков, насколько нам известно, были поданы в суд?
Конечно, требование неустоек еще больше усугубляет ситуацию. Безусловно, желание дольщика получить компенсацию за просрочку объекта это вполне логичное и законное требование и мы, конечно, готовы этому подчинятся.
Однако в ситуации, когда стройка идет невысокими темпами, в том числе из-за невысоких продаж в целом, удовлетворяя требования одного дольщика, застройщик, по сути, еще больше затягивает проект.
А учитывая, что, как правило, таких исков много, кроме того среди них в том числе есть так называемые профессиональные обманутые дольщики - специализированные юридические фирмы, которые выкупают у собственников права и стараются получить от застройщика по-максимуму. Выплатив компенсации всем желающим, застройщик может просто остаться без денег и в лучшем случая стройка будет заморожена на неопределенный срок, в худшем застройщик станет банкротом. Выполнить требования всех дольщиков одновременно невозможно. Поэтому мы просили наших дольщиков предъявлять материальные претензии после окончания строительства и ввода домов в эксплуатацию. Некоторые из них соглашались, кто-то не хотел идти на уступки и подавал в суд.
То есть на текущий момент, как я понимаю, проблемы с этими 7 просроченными домами у вас полностью решены?
Да все семь домов введены в эксплуатацию, некоторые из них уже практически полностью заселены, в других идет выдача ключей. В целом хотел бы подытожить, что, несмотря на ряд сложностей и неблагоприятную конъюнктуру рынка, принятые меры позволили нам без сторонней помощи успешно завершить строительство семи домов, ни один из которых за это время не был признан проблемным.
И если уж проблемы по большей части решены, думаю, уместно будет спросить о планах на будущее?
Прежде всего, мы продолжаем завершать те проекты, по которым у нас имеются разрешения на строительство. Сегодня компания ведет строительство 9 домов в пяти проектах - «Лобня Сити», «Город Счастья», ЖК «Лидер Парк», ЖК «Большие Мытищи Тайнинская», ЖК «Внуково Парк».
При этом у нас достаточно большой земельный банк в Московском регионе, поэтому в наших планах также вывод на рынок новых проектов. Однако, в связи с существующей конъюнктурой рынка, это уже не будут столь масштабные проекты как, например, Лобня сити или Город Счастья.
Кроме того, мы провели все необходимые подготовительные мероприятия для работы в соответствии с последними законодательными изменениями. Также мы готовы и к грядущей отмене долевого строительства. Так что в будущее мы смотрим с оптимизмом. Безусловно, те или иные сложности будут возникать. Однако, последние полтора года показали, что компания ГК «Атлант» умеет с ними справляться, оставаясь полноценным игроком рынка и надежным застройщиком.
ул. Заставская, д. 31, корпус 2 196084 Санкт-Петербург ,| Нашли ошибку или неточность? Нажмите CTRL и ENTER и расскажите нам про это |
Статья только в электронной версии журнала
Теракты в Нью-Йорке подтвердили необходимость иметь резервное рабочее пространство
Энн Чен, Мэтт Хикс
Неделю спустя после разрушения башен Всемирного торгового центра ВТЦ Уолл-стрит внешне, казалось бы, зажил своей обычной жизнью. Биржевые брокеры вернулись на рабочие места и подключились к привычным системам, которые благодаря предусмотренным заблаговременно мерам на случай чрезвычайной ситуации смогли восстановить нормальный режим работы без потери данных.
Однако обстановку “за кулисами” никак нельзя было назвать нормальной. Помимо страшного потрясения, вызванного гибелью сотрудников, многие компании, имевшие офисы ВТЦ или рядом с ним, например фирма Lehman Brother Holdings или корпорация Aon, были вынуждены судорожно искать рабочие помещения, настольные ПК, доступ к сетям и все остальное, без чего нельзя было наладить прежний ритм работы. Им пришлось тесниться в отелях и даже просить помощи у конкурентов. Однако счастливцы сумели перевести свой персонал на резервные рабочие места, заготовленные задолго до атак террористов.
Катастрофа с ВТЦ стала суровым уроком, заставившим изменить отношение ко многим вещам, в том числе и к игнорируемой большинством компаний необходимости организации запасных рабочих площадок.
Хотя до сих пор большинство фирм, разрабатывающих меры по обеспечению непрерывности бизнеса, уделяло главное внимание вопросам восстановления данных и систем, последний горький опыт свидетельствует о том, что им необходимы и планы по обеспечению ключевого персонала резервными рабочими местами, оборудованными всем необходимым для продолжения основной деятельности в чрезвычайных обстоятельствах. Нужно заранее определиться с местонахождением дополнительных рабочих площадок, приоритетные бизнес-функции и круг отвечающих за них сотрудников, способы поддержания связи между компанией и ее персоналом во время и сразу после чрезвычайного происшествия, а также обеспечить служащих средствами для дистанционной работы.
Во многих случаях от того, насколько быстро удается вернуть персонал к работе после катастрофы, зависит судьба всего бизнеса. По оценкам фирмы Gartner (Стамфорд, шт. Коннектикут), в первые пять лет после чрезвычайного события прекратят существование примерно две из каждых пяти пострадавших компаний. Слишком многим фирмам еще только предстоит разработать надлежащие меры реагирования. Ведь около 60% из них, утверждает Gartner, вообще не имеют адекватных планов поддержания непрерывности бизнеса, не говоря уже о резервных рабочих площадках.
“Нужно, чтобы компьютеры продолжали работать. Это самое главное, - отметил Майкл Мэйхол, директор по планированию непрерывности бизнеса компании Nestlй USA. - Но без людей компьютеры бесполезны”.
Сегодня нет недостатка в сервис-провайдерах, готовых в случае катастрофы найти для компаний рабочие площадки (см. диаграмму). Сервисные подразделения крупных ИТ-производителей, например IBM, Compaq и Hewlett-Packard, предлагают возможности по восстановлению рабочих площадок в качестве одной из опций своего комплекса услуг по обеспечению непрерывности бизнеса и ликвидации последствий аварий. То же самое можно сказать и об услугах более специализированных фирм, таких, как Comdisco, SunGard Data Systems и Rental Systems (иначе Rentsys).
Чаще всего сервис-провайдеры предлагают рабочие площадки, оборудованные настольными ПК, ЛВС и телефонной бизнес-аппаратурой, там, где обычно размещают резервные центры обработки данных. Если говорить, например, о ПК, то ИТ-отдел заказчика либо самостоятельно настраивает их конфигурацию, либо договаривается с провайдером, чтобы тот поддерживал зеркальные копии конфигураций рабочих систем.
Использовать площадку провайдера, однако, можно не только в форме аутсорсинга. Rentsys и подобные ей фирмы могут предложить комплект мобильной рабочей площадки, который транспортируется в помещения заказчика. В чрезвычайной ситуации эта компания также предоставляет в аренду настольные ПК, серверы и другое оборудование.
Стоимость услуг по восстановлению рабочего пространства обычно определяется числом заказанных рабочих мест или берется в виде твердой суммы, включаемой в условия общего договора по обеспечению непрерывности бизнеса. По данным таких провайдеров, как HP и Compaq, ежемесячная стоимость полного набора услуг по поддержанию непрерывности бизнеса вместе с резервной площадкой может достигать $200 000.
Прежде всего компания должна принять решение о том, использовать ли ей альтернативную рабочую площадку, предоставленную сторонним провайдером, построить ее на собственной базе или же оборудовать в помещениях какого-либо арендодателя на условиях краткосрочного договора. По мнению экспертов, выбор обычно зависит от территориальной разнесенности помещений компании, от того, насколько быстро их можно подготовить к приему откомандированного персонала и какую часть людей планируется перевести на новое место. Если помещения компании географически сосредоточены в одном районе и не имеют резервного пространства, наилучшим выбором, как правило, будет сервис-провайдер.
Например, когда фирма Pioneer Investment Management (Бостон) в 1992 г. решила подобрать подходящий вариант резервного пространства для бизнеса, она обратилась к провайдерам, так как все ее площади были сосредоточены в одном из местных небоскребов. По словам Майкла Кэйди, помощника вице-президента Pioneer по обеспечению непрерывности бизнеса, для этой открытой инвестиционной компании оказалось куда выгоднее иметь резервную площадку у провайдера, чем самостоятельно ее арендовать и обслуживать.
Сначала Pioneer заключила договор с конкурирующей фирмой Boston Financial Data Services на использование ее площадей в Квинси (шт. Массачусетс) для запасного центра обработки вызовов, рассчитанного приблизительно на 50 человек. В 1994 г. она зарезервировала еще около 75 рабочих мест по контракту с SunGard. По словам Кэйди, сегодня Pioneer намерена приобрести права на резервное размещение у провайдеров в общей сложности 225 примерно из 800 своих сотрудников.
Однако другие компании - в первую очередь имеющие географически разбросанные места дислокации - не хотят полагаться на сторонних провайдеров.Так, планы по обеспечению непрерывности бизнеса корпорации FedEx предусматривают, чтобы сотрудники, утратившие рабочие места в результате чрезвычайного происшествия, переводились в другие точки дислокации компании или временно выполняли другую работу. Когда FedEx в результате атаки на ВТЦ пришлось приостановить на четыре дня работу своего центра в Нью-Арке (шт. Нью-Джерси), ее персонал сразу же получил распоряжение пересылать отправления на другие авиатерминалы FedEx в Мемфисе, Далласе и Индианаполисе. Служащим, непосредственно не занимающимся транспортировкой посылок, было поручено находиться дома и поддерживать контакт с офисом через мобильные телефоны, двусторонние пейджеры и электронную почту.
Как предупреждают эксперты, надо учитывать, что в случае чрезвычайных обстоятельств внешние провайдеры не всегда смогут гарантировать своим клиентам достаточный объем рабочего пространства. Катастрофа ВТЦ исчерпала восстановительные ресурсы провайдеров, так как они предполагали, что одновременно на их услуги будет претендовать не больше нескольких клиентов из одного региона, и не рассчитывали на столь массовую и внезапную потерю офисных помещений. “Никто не думал, что может понадобиться сразу 75 тысяч мест; будем надеяться, такое никогда не повторится”, - сказал Колин Рэнкин, аналитик Giga Information Group (Норуолк, шт. Коннектикут). По его оценкам, в Северной Америке имеется всего лишь несколько тысяч коммерчески доступных резервных рабочих мест.
Хотя мы не слышали, чтобы после 11 сентября каким-то компаниям было отказано в предоставлении заранее оплаченного рабочего пространства, но известно, что часть сервис-провайдеров оказалась в весьма затруднительном положении. Так, по словам представителя IBM (Армонк, шт. Нью-Йорк), корпорации пришлось задействовать некоторые рабочие площадки, обычно используемые для внутренней деятельности IBM.
Вопрос о резервном рабочем пространстве, конечно, не обязательно решается по принципу или - или. Например, фирма Carlson Companies с персоналом в 5000 человек, занимающаяся туристическим, гостиничным и маркетинговым сервисом, планирует объединить собственные ресурсы с возможностями провайдеров и заготовить резервные места не менее чем для трех четвертей своих работников. Что касается внутренних ресурсов, то компания, по словам ее менеджера по аварийному восстановлению и обеспечению непрерывности бизнеса Чака Уочтера, оборудовала необходимую инфраструктуру в конференц-залах, которые имеются в трех ее зданиях и могут использоваться как резервное рабочее пространство при аварийных ситуациях в других занимаемых Carlson постройках.
Кроме того, компания готова задействовать и собственные отели Country Inns & Suites, расположенные вдоль шоссе, ведущего из ее административного кампуса. В чрезвычайной ситуации Carlson сможет превратить их номера в офисы примерно для 400 сотрудников. Чтобы разместить в конференц-залах и гостиницах достаточное число ПК, компания зарезервировала 1000 компьютеров у фирмы Rentsys, которые при необходимости будут немедленно доставлены в помещения Carlson.
Однако компания не ограничивается этими мерами. Она может использовать ресурсы Rentsys также для развертывания мобильных систем как в Миннеаполисе, так и в других точках дислокации своих офисов. По словам Уочтера, если и этого окажется недостаточно, то Carlson может перевести ключевой персонал на резервную площадку SunGard в районе Миннеаполиса.
Кто важнее?
Все сразу предусмотреть невозможно, и, по мнению экспертов, ни одна из компаний не может рассчитывать обеспечить резервными рабочими местами одновременно всех сотрудников. Однако каждая организация обязана позаботиться о наличии резервного пространства для персонала, выполняющего наиболее ответственные функции. Поэтому в любом плане на случай чрезвычайной ситуации необходимо заранее наметить круг работников для первоочередного предоставления резервных мест.
Visa International (Фостер-Сити, шт. Калифорния) требует, чтобы каждое из ее подразделений ежегодно составляло списки наиболее важного персонала, а также определяло свои конкретные потребности в резервных ресурсах и рабочих местах. Эти данные служат основой для принятия мер по обеспечению готовности компании к чрезвычайным ситуациям.
“Наверное, всегда есть возможность обеспечить непрерывность бизнеса меньшими средствами, лучше, быстрее и дешевле, - заявил исполнительный вице-президент Visa по международному управлению рисками Кен Либерман. - Не надо думать, что мы приготовили запасной стол, стул и карандаш для каждого сотрудника. Однако если человек выполняет важные функции, необходимые для нормального обслуживания клиентов Visa, мы не пожалеем никаких денег, чтобы создать ему условия для продолжения работы”.
Приоритеты конкретных компаний очень зависят от характера их бизнеса. Таким компаниям, как Visa или Carlson, приходится концентрировать внимание на функциях обслуживания клиентов, в частности на центрах обработки телефонных звонков. Например, одна из форм бизнеса Carlson, отметил Уочтер, заключается в предоставлении своих служб обработки клиентских вызовов для маркетинговых программ других корпораций.
Определение базовых функций - это лишь первый шаг. Компании надо также решить, какие категории ее персонала первыми приступят к работе на новом месте. Например, Nestlй USA в случае чрезвычайной ситуации намечает переводить своих служащих на резервные рабочие площадки отдельными группами. Мэйхол сравнивает этот подход с сортировкой больных по степени их нуждаемости в срочной медицинской помощи.
При невозможности использования своей штаб-квартиры в Глендейле (шт. Калифорния) пищевая компания планирует в течение суток пересадить сотню своих менеджеров на рабочие станции, установленные в резервном центре на площадях фирмы Comdisco. В следующие три дня, по словам Мэйхола, Nestlй USA сможет занять танцевальный зал в одном из отелей Южной Калифорнии, который имеет площадь 140 кв. м и позволит вместить еще 300 сотрудников. Пользуясь услугами Rentsys, компания разместит в этом зале арендованные ПК, затрачивая на установку каждой сотни рабочих станций примерно 12 часов. Однако эти планы не охватывают всех 1600 служащих центрального офиса Nestlй USA, поэтому Мэйхол вместе с руководством бизнес-подразделений компании выделил основные функции, которые необходимы для поддержания бизнеса.
“Надо осмыслить и отделить тактическую сторону вашей деятельности, - отметил Мэйхол. - В реальной ситуации первым делом потребуется восстановить тактические операции, используемые для решения повседневных задач, оставив в стороне все, что связано с ростом и расширением бизнеса и общими аспектами его управления”.
Однако иметь планы и приоритеты - это еще не все. Предусмотрительные компании также осуществляют их периодическое тестирование.
Оставаясь в контакте
Любой план восстановления рабочего пространства окажется бесполезным, если у компаний не будет эффективной связи со своими временными офисами для передачи персоналу экстренных инструкций. По мнению экспертов, одним из самых лучших способов срочного информирования персонала, клиентов и партнеров компании является размещение сообщений на общедоступных корпоративных Web-сайтах. Так поступили после разрушения ВТЦ компании Morgan Stanley Dean Witter & Co. и United Airlines.
Не помешает задействовать и технологически более простые приемы. Например, всем служащим Visa предписано хранить в своих бумажниках пластиковую карту с номером телефона для экстренных контактов. На обороте карты написано, что в случае чрезвычайных обстоятельств работник обязан позвонить по указанному бесплатному номеру, чтобы получить самую свежую директивную информацию. Такая карточка позволяет менеджерам записать на автоответчик конкретные инструкции по своему бизнес-подразделению, из которых служащие смогут узнать, куда им нужно ехать и что делать.
Эта система сработала 11 сентября. Аварийные операционные центры Visa в разных странах мира проводили ежечасные брифинги для административного персонала, благодаря которым вся компания получала сведения о состоянии своих офисов и работающих в них людей (к счастью, компания не имела офисов непосредственно в зданиях ВТЦ). Также ежечасно обновлялась и информация, доступная по бесплатной телефонной линии.
“Даже самый лучший план обеспечения непрерывности бизнеса ничего не даст, если вы не разработаете соответствующую систему внутренних коммуникаций, - заявил Джон Мак-Карти, директор критической инфраструктуры фирмы KPMG LLP. - Компании должны заранее знать, как они будут взаимодействовать со своими людьми в случае локальной, региональной или общенациональной катастрофы. И им нельзя полагаться только на электронную почту или телефонную службу”.
Помимо резервирования офисных площадей и их технологической инфраструктуры, некоторые организации создают условия, позволяющие их персоналу в случае чрезвычайных обстоятельств эффективно работать у себя дома. Сотрудникам Visa, ответственным за наиболее важные бизнес-функции компании, выданы компьютеры, оснащенные средствами для подключения к виртуальной частной сети и предназначенные для использования на дому. Эти ПК поддерживают как широкополосные, так и обычные модемные соединения.
На случай прекращения телефонной связи Visa требует от своих руководящих лиц иметь при себе двусторонние пейджеры с поддержкой электронной почты, позволяющие передавать экстренные сообщения и срочную информацию. Им также выданы мобильные телефоны, оснащенные WAP-браузерами. “В случае, если сотрудник не может или не желает покидать собственный дом, он сохранит способность выполнять наиболее важные функции и взаимодействовать с клиентами”, - сказал Либерман.
Учитывая последствия атаки на ВТЦ, многие корпорации, прежде остерегавшиеся использовать работу на дому, стали создавать условия для удаленного доступа к своим системам, отметил аналитик фирмы Meta Group Карл Грейнер: “Ведь если призадуматься, то существует не так уж много вещей, которые нельзя делать, не выходя из дома”.
Даже самые предусмотрительные компании вынесли из происшедшей катастрофы уроки, которые повлияют на их планы по обеспечению непрерывности бизнеса. Хотя Visa и подобные ей фирмы имели продуманные планы коммуникаций для особой обстановки, лишь немногие предусматривали, скажем, такую ситуацию, как закрытие воздушного пространства США. Многие из чрезвычайных планов были рассчитаны на возможность перемещения персонала между различными пунктами дислокации офисов с помощью воздушного транспорта.
Руководство Visa признает, что хотя компания имела готовую стратегию дистанционной работы, им теперь приходится думать об альтернативных способах доставки ответственного персонала в другие офисы в разных странах мира.
“Учитывая возможность грядущего кризиса, мы составляем временные планы использования наших офисов, разбросанных по всему миру, - рассказал Либерман. - Однако сегодня мы осознаем необходимость их пересмотра с учетом ограничений воздушного передвижения или других видов регулирования. Теперь мы считаем, что если люди не могут добраться до своих офисов, у них должны быть условия для дистанционной работы непосредственно там, где они вынуждены находиться”.
Террористические атаки 11 сентября превратили некогда невероятные катастрофические сценарии в суровую реальность. Например, информация о том, что Мемфис входил в первую десятку мишеней для атаки ввиду важнейшей роли FedEx в национальной экономике, заставила эту компанию начать переоценку своих планов по поддержанию непрерывности бизнеса с учетом действий террористов и возможности новых видов атак.
Другие, включая Visa, задумываются о том, не должны ли чрезвычайные планы охватывать весь круг потенциальных ситуаций, включая гибель части персонала.
“Мы полностью пересматриваем нашу стратегию, - говорит Либерман. - Честно признаюсь, что мы никогда серьезно не думали о возможности потери людей. Увы, сегодня всем гражданам и компаниям Америки приходится менять многие устоявшиеся представления”.
Хотя сегодняшние принципы планирования непрерывности бизнеса должны учитывать даже такие страшные ситуации, эксперты едины во мнении, что и с экономической, и с практической точки зрения было бы неразумно пытаться застраховаться от всех мыслимых вариантов. “Бессмысленно тратить время на всеобъемлющие сценарии, охватывающие любые непредсказуемые события”, - считает Мак-Карти из KPMG.
Pioneer, например, намечает меры по обеспечению непрерывности бизнеса с учетом событий, способных привести к недоступности помещений компании на период в несколько дней. Однако она не строит планы на случай их полного разрушения. “Мы не думаем о том, что происходит раз в столетие, и учитываем лишь те события, которые могут случиться на протяжении года или-двух”, - сказал Кэйди.
Растущий рынок услуг по поддержанию непрерывности бизнеса
Не так давно рынок услуг, помогающих обеспечить непрерывность бизнеса, ориентировался в основном на аварийное восстановление функций центров обработки данных, однако сегодняшние решения уже включают практически все, от расширенной поддержки лицензий на ПО до предоставления резервного рабочего пространства. Корпоративный мир хорошо понимает необходимость в таком сервисе. По оценкам Gartner, североамериканский рынок услуг по поддержке непрерывности бизнеса будет расти в 2000 - 2004 гг. ежегодно в среднем на 11%.
Прогнозируемый рост рынка услуг по обеспечению непрерывности бизнеса в Северной Америке и остальном мире
На случай катастрофы
Многие организации неожиданно поняли, что наличие альтернативного рабочего пространства должно стать важным компонентом их планов по поддержанию непрерывности бизнеса. Вот ряд мер, рекомендуемых компаниям на периоды до и после чрезвычайного происшествия, которые обеспечат наличие резервной рабочей площадки и готовность персонала к ее использованию. д Проведите полную оценку своих нужд в настольных и мобильных ПК, беспроводных устройствах и телефонной аппаратуре для оснащения резервных рабочих мест или использования сотрудниками на дому. д Выделите приоритетные рабочие функции, с тем чтобы резервные рабочие места и другие ресурсы предназначались для наиболее важного ядра персонала. д Зарезервируйте телефонные номера и адреса электронной почты, которые смогут использоваться в экстренной ситуации; составьте инструкции, куда следует обращаться за помощью; разработайте локальные средства идентификации и другие специальные меры безопасности. д В случае катастрофы измените содержимое ваших общедоступных Web-сайтов, чтобы персонал, партнеры и клиенты немедленно получали всю необходимую информацию. д Направьте официальные сообщения на корпоративные Web-сайты и порталы для филиалов, командированного и мобильного персонала.
Сергей и Виктор уже третий год проводят летние выходные не совсем привычно - пока остальные отдыхают на побережье в бухтах, заливах и на турбазах, двое браконьеров погружаются на морское дно в поисках гребешка, которого в приморских водах, судя по их словам, огромное количество. Корреспондент сайт пообщался с ними и выяснил, много ли получается на этом заработать, какие проблемы могут возникнуть с полицией, и как часто ловцы выходят на подводную охоту.
Расскажите, с чего все началось и почему вы решили заняться выловом краснокнижных морских обитателей?
Несколько лет назад, ныряя в маске и ластах на острове Русском, нас с приятелем занесло в укромную бухту, где на самом дне мы заметили целые огороды гребешка, причем концентрация этих моллюсков была какая-то бешеная - на одном валуне могло быть сосредоточено до 20-30 особей. Мы вручную выловили несколько штук, попробовали и сырыми, и жаренными, и даже вареными. Во всех трех вариациях мясо не имеет каких-то ярких вкусовых оттенков, но при этом оно очень нежное и мягкое. Плюс ко всему, пятаки (основная съедобная масса, содержащаяся в раковине гребешка) - это чистый белок, который очень полезен для мужского организма. Спустя неделю мы вернулись обратно, но уже более подготовленными - в перчатках, с самодельными сетями, сделанными в форме рюкзаков, и в гидрокостюмах.
Как происходит процесс добычи и отделение от раковины?
Гребешок довольно незаметно маскируется на твердых поверхностях. Как правило, он покрыт небольшими водорослями или органическими остатками подводных растений и прикрепляется нитями бисуса к камням или мертвым раковинам. Поначалу неопытному ловцу тяжело отодрать даже одного моллюска, особенно на глубине 2-2,5 метров - нити крепко держат раковину и параллельно на тебя действует выталкивающая сила. Еще один любопытный факт - раковина под водой находится в приоткрытом состоянии, и как только ощущает опасность, захлопывается - в этот момент надо быть аккуратным, чтобы она не укусила за палец. Чтобы этого избежать, мы и стали надевать перчатки.
За один заплыв удается собрать полный мешок, после чего весь улов сбрасывается на лодку, где мой товарищ начинает вырезать пятаки из раковин, а я дальше продолжаю нырять. Ловить гораздо интереснее, чем чистить. В самой раковине есть несколько съедобных элементов, самый ценный из которых - это пятак - мышца, которая позволят гребешку открываться и захлопываться. Раковина раскрывается охотничьим ножом, оттуда вырезается пятак, помещается в холодильник, все остальное идет за борт.
Сколько килограммов чистых пятаков вы собираете за один день?
Мы это делаем все-таки не в промышленных масштабах - ловим вручную без использования каких-то специальных инструментов, да еще и таким ограниченным человеческим ресурсом. В стандартную сетку-рюкзак помещается 50-80 раковин, из них чистого мяса в итоге получается грамм 400-450. Рекордным уловом у нас однажды вышло чуть меньше 5 килограмм за день, обычно же 3,5 - 4 кило. Но даже за такой улов по законодательству светит уголовная отвественность.
Что грозит за такое преступление?
Вряд ли вы ловите столько пятаков только для себя и семьи. Неужели много можно заработать на продаже этого деликатеса?
Само собой, это не основной вид нашего заработка, скорее, дополнительный доход, плюс бесплатные морепродукты, которые всегда можно положить на стол во время каких-то торжеств. За один присест много все равно съесть не получается, 5-7 кусочков хватает, чтобы насытиться. Арифметика простая - в магазинах и на рынках приморский гребешок продается по цене 1200-1500 рублей за кило, мы просим тысячу. Если честно, то все разлетается по знакомым еще в день вылова. За выходные получается 7-8 тысяч на двоих, за месяц 25-30 тысяч, но это только в летние месяцы и, может быть, первые недели сентября. Денег немного, но больше нам и не надо. А что касается этической стороны вопроса, то нам не близка теория о том, что, если все вот так приедут и наловят сколько им нужно, то морского деликатеса вообще не останется в акватории. Вы попробуйте за целый день насобирать несколько мешков этого моллюска и поймете, что далеко не каждый согласится так проводить свой досуг.