Методика анализа "узких мест"
Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия. Это позволяет не только выявлять стратегический потенциал предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее "узких мест". Пример построения структуры показателей на основе анализа "узких мест" предприятия приведен в табл. 8.1.
Система сбалансированных показателей
В современных экономических условиях деятельность российских компаний, как правило, связана с повышенным уровнем нестабильности внешней среды, существенными рисками и жесткой конкуренцией. При этом многие компании имеют достаточно расплывчатую стратегию поведения в сложившихся условиях с нечетким планом действий по реализации стратегии либо вообще
Таблица 8.1. Показатели в системе анализ "узких мест"
|
Функциональная сфера |
"Узкое место" |
Возможные причины |
Возможные показатели |
|
Покупатели (клиенты) |
Удовлетворение требований покупателей. Много рекламаций. Слабые позиции во внешней среде. Небольшой ассортимент |
Неправильная ассортимент политика. Низкая активность персонала. Нет эффективной системы отбора, и обучения персонала. Недостатки в обслуживании Затраты на тренинг персонала по сбыту. Число клиентов, которых может обслуживать один работник. |
|
|
Продуктовая программа и рынок |
Обороты по продуктам, регионам, каналам реализации. Небольшая доля рынка. Снижение выручки с оборота. Небольшой портфель заказов. Медленное освоение новых рынков и выход новых продуктов |
Продукция не соответствует требованиям рынка. Неправильная дистрибьюторская политика. Изменение Слабое планирование и управление реализацией. Усиление конкуренции |
Средняя цена продаваемых продуктов. Объем остатков готовой продукции на складе. Объем оборота на одного работника. Число заказов. Доля рынка по основным видам продукции |
не имеют таковой. На этом фоне по ряду субъективных и объективных причин компании не уделяют необходимого внимания на взаимосвязь подсистем "финансы", "взаимоотношения с клиентами", "внутренние бизнес-процессы", "обучение и повышение квалификации персонала". Все это в конечном счете не позволяет разрабатывать рациональную экономическую стратегию и определять практические методы ее реализации и контроля.
Если говорить о международной практике и о внедрении ее лучших позитивных наработок в российскую экономику и управление, то одним из примеров можно назвать использование мониторинга и разработку и применение сбалансированной системы показателей оценки эффективности работы хозяйствующих субъектов, начиная от уровня предприятия до уровня комплексов, объединенных в отраслевую систему, региональной экономики, национальной экономики и далее системы управления государством, регионом, комплексом, предприятием.
Система сбалансированных показателей / The Balanced scorecard (ССП/BSC ) позволяет перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценить результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, КРI ).
Система сбалансированных показателей была разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. В результате ими была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название "Система сбалансированных показателей". Первая же публикация этих разработок получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.
Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов. На практике же исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Система сбалансированных показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управляющему, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Система делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: для подсистемы "Финансы" – каково представление о компании у акционеров и инвесторов? "Клиенты" – какой компанию видят покупатели ее продуктов? "Бизнес – процессы" – какие бизнес – процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться? "Обучение и рост" – какие возможности существуют для роста и развития компании?
По этим четырем взаимосвязанным и сбалансированным аспектам собирают и анализируют данные. В состав системы включают следующие параметры организации:
- обучение и перспективы роста – характеристика работников, информационные технологии, мотивация и ориентация;
- внутрифирменные процессы – описание рынка, выход на рынок, производство, доставка, сервис;
- потребительский аспект – доля рынка, способность удерживать и завоевывать потребителей; удовлетворение потребителей; прибыльность потребителей;
- финансовый аспект – рост выручки, управление затратами, использование активов.
Модель взаимосвязи направлений сбалансированной системы показателей со стратегическими ориентирами компании представлена на рис. 8.4.
Некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам пятый или заменяют один из четырех аспектов на тот, который наилучшим образом отражает миссию и стратегию конкретной организации.
Но для того, чтобы выбрать верное решение, для каждой подсистемы необходимо отобрать только те показатели, которые точно фиксируют суть стратегии. Пол Р. Нивен предлагает в своих работах изучить ряд критериев, используемых для отбора самых подходящих для стратегии показателей.
Рис. 8.4.
Одно из многих преимуществ ССП состоит в том, что она заставляет организацию делать выбор одной из нескольких альтернатив. Отбор целей и инициатив для выполнения норм должен обсуждаться при разработке системы показателей. Нигде процесс трудного выбора так не очевиден, как при отборе показателей деятельности. Эти показатели являются центральным элементом сбалансированной системы и будут служить контрольной точкой и ориентиром для всей организации. Ниже приводятся критерии отбора, которые, как показал опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели.
Связь со стратегией. Этот критерий самый явный, но его значение нельзя переоценить. Система показателей – это инструмент перевода стратегии в действия посредством показателей деятельности, рассказывающих о данной стратегии. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как работники будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы.
Количественное выражение. Необходимо найти количественные оценки любых показателей, даже подразумевающих субъективную характеристику деятельности, например, оценка поставщиков: "хороший", "удовлетворительный" или "средний". При этом каждый специалист будет вкладывать в эти определения разный смысл. Однако если, например, поставщиков оценивать по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными. Если применить творческий подход, то можно выразить количественно практически все показатели деятельности.
Доступность. Есть такие показатели деятельности, которые не были зафиксированы в прошлом и которые увидели свет только благодаря процессу разработки ССП. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются великолепным преимуществом ССП, только необходимо рассчитывать затраты и выгоды, связанные с их определением.
Доходчивость. Пользователи ССП сразу должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя.
Сбалансированность. Необходимо избегать эффекта субоптимизации (т.е. улучшения одного показателя за счет других). Система показателей требует искать оптимальные сочетания и принимать решения по распределению ресурсов. Не следует создавать такую ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически снизит конкурентоспособность.
Релевантность. Показатели в системе должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оценить. Хорошей проверкой является определение возможности действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, нужно быть в состоянии оценить сущность проблемы и ликвидировать ее. Это можно продемонстрировать с помощью индексов деятельности, которые используют в своих Системах показателей многие организации. Индекс – это сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по какому-либо признаку и представляющих единый общий индикатор деятельности. Индексы могут давать очень полезную информацию, особенно, когда необходимо включить ряд показателей и в то же время ограничить их общее количество в Системе. Однако во всем комплексе показателей должно быть не более пяти индексов.
Наличие общего определения. Сбалансированная система может содержать ряд узкоспециальных показателей деятельности, и это совершенно правильно, так как она рассказывает именно о данной стратегии. Проблемы возникают тогда, когда включаются в систему показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений. Важнейшим показателем может быть своевременная доставка, но что означает своевременная? Важно указать точное значение показателя деятельности.
Важным моментом является также определение нужного количества показателей деятельности. Для этого необходим объективный рассказ о выбранной стратегии по четырем составляющим ССП. Рассказ о стратегии потребует полного комплекса основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов) по всей ССП. Часто отношение между ними – один к одному, но иногда на один итоговый показатель приходится два фактора деятельности. Если предположить, что их отношение – один к одному, то ССП потребует как минимум восьми показателей, отношение 1: 2 предполагает 12 показателей. Учитывая то, что некоторые цели деятельности имеют более одного показателя, количество показателей быстро возрастет до 20 и более. Большинство специалистов-практиков и консультантов по ССП придерживаются мнения, что ССП для высшего уровня в организации требует от 20 до 25 показателей. Сравнение с эталоном по внедрению ССП в различных областях дало такие же результаты. Однако это не является "железным" правилом, т.е. если для оценки стратегии необходимо 30 показателей, значит, столько и должно быть в ССП. Аналогично, если рассказать о стратегии можно с помощью 15 показателей, то не следует добавлять лишних показателей только для того, чтобы заполнить место.
В качестве примера ниже приводится количество показателей по составляющим ССП для высшего уровня в организации:
- Финансы. От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров.
- Клиенты. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов.
- Внутренние процессы. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей определены ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других.
- Обучение и рост персонала. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться определенной загрузки производственных мощностей).
Система ССП охватывает все структурные единицы организации и обеспечивает их совместное и скоординированное функционирование.
Стремясь к достижению поставленных целей, организация может использовать ряд управленческих технологий, например интегрировать ССП с другими системами. Однако для успешного функционирования системы сбалансированных показателей необходима объективная и полная первичная информация для правильной и оперативной оценки каждого установленного показателя. Применение сбалансированной системы показателей – процесс, который состоит не в разработке стратегии, а в ее реализации, он предполагает наличие четко сформулированной стратегии.
Пример увязки показателей со стратегическими целями приведен в табл. 8.2.
Формирование основных показателей для каждой составляющей стратегии надо начинать с руководителей среднего звена (групп, подразделений, центров ответственности). Для этого следует обязательно определить, кто будет отвечать за их выполне-
Таблица 8.2. Система сбалансированных показателей компании
|
Направления оценки |
Стратегическая цель |
Показатель |
Методика расчета показателя |
|
Повысить прибыльность компании |
Рентабельность продаж |
Прибыль / Выручка |
|
|
Снизить затраты |
Снижение удельного веса постоянных затрат в себестоимости продукции |
Постоянные затраты / Затраты |
|
|
Увеличение удельного веса маржинального дохода в выручке от реализации |
(Выручка – Переменные затраты) / Выручка = = Маржа на доход / Выручка |
||
|
Увеличить продажи |
Расширение клиентской базы |
Число новых потребителей за отчетный период / Число потребителей на начало периода |
|
|
Сохранение клиентской базы |
Число потребителей, не являющихся новыми в течение отчетного периода, на конец отчетного периода / Число потребителей на начало отчетного периода |
||
|
Увеличение объемов закупок потребителями |
Выручка / Число потребителей |
||
|
Удовлетворенность первичных потребителей |
Показатель удовлетворенности первичных потребителей |
Анкетирование |
|
|
Удовлетворенность конечных потребителей |
Показатель удовлетворенности конечных потребителей |
Анкетирование |
|
|
Надежный поставщик |
Своевременность поставки |
Срок задержки поставки (дни) |
|
|
Низкая цена / Небольшие затраты на приобретение |
Цены на металл в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов |
Маркетинговое исследование |
|
|
Качество |
Точное и качественное исполнение заказа |
Число возвратов из-за пересортицы или брака |
|
|
Доля возвратов в продажах |
Стоимость возвращенной продукции / Выручка от продаж |
||
|
Внутренние бизнес- процессы |
Надежные поставщики |
Цены на сырье, материалы и услуги |
Отклонения от бюджетов |
|
Точное и качественное исполнение заказов |
Число часов простоя (невыполненных заказов) из-за несвоевременной (некачественной) поставки |
||
|
Эффективное использование основных средств |
Фондоотдача |
Выручка / Среднегодовая стоимость основных средств |
|
|
Улучшение качества продукции |
Потери от брака |
Потери от брака / Стоимость произведенной продукции |
|
|
Процент продукции, не возвращавшейся на доработку или переработку |
Продукция, не возвращавшаяся на доработку или переработку / Произведенная продукция |
||
|
Лучший поставщик металла в районе |
Объем продаж |
Анкетирование первичных покупателей, маркетинговые исследования среди конечных покупателей |
|
|
Постоянный ассортимент наиболее доходных продуктов |
Увеличение доли продукции с наибольшими ставками маржинального дохода |
Цена продукта – удельные переменные затраты на продукт |
|
|
Оперативная работа с клиентами |
Число жалоб со стороны потребителей и время реакции на них |
Количество. Часы (дни) |
|
|
Обучение и развитие |
Рост профессионализма работников |
Непроизводительные прочие затраты на исправление ошибок персонала (брака) |
|
|
Стабильность основного кадрового состава |
Коэффициент текучести кадров |
Число уволившихся / Среднесписочная численность персонала |
|
|
Сбалансированность бюджетов |
Процент отклонений от нормативов и бюджетов |
Среднее арифметическое суммы отклонений от нормативов и бюджетов |
ние. Список показателей для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Например, генеральный директор отвечает за показатели оценки "удовлетворенности акционеров (собственников)". В результате в общий список показателей могут попасть несколько сотен показателей деятельности. Затем из общего списка нужно выбрать те показатели, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться "для сведения". Для подобного отбора можно сформировать экспертную группу. Как правило, в нее должны входить руководители подразделений и отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по критериям, например:
- 1) отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
- 2) понятно и однозначно ли определение того или иного показателя. В первую очередь показатель должен быть понятен тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
- 3) полезен ли показатель для принятия решений.
В результате должен быть разработан список (система) ключевых показателей деятельности компании (табл. 8.3).
В дальнейшем реализация подобного подхода к анализу деятельности компании предполагает установление критериев оценки отобранных показателей.
Использование ССП деятельности позволяет системе контроллинга увязать стратегические планы с оперативными. Мониторинг ключевых показателей и анализ выявленных отклонений обеспечивают обратную связь и способствуют разработке корректирующих мероприятий.
Контроль в системе контроллинга предполагает не только сравнение плана и факта, но и объяснение причин отклонения. Контроль направлен не на поиск виновного лица, а на выявление причин, вызвавших данное отклонение. Иногда невыполнение плановых заданий приносит предприятию гораздо меньше убытков, чем их 100%-ное выполнение. Например, если в связи с непредвиденным ухудшением конъюнктуры рынка фактические продажи начали снижаться, то выполнение плана производства на 100% приведет к убыткам, так как на складе образуется излишек готовой продукции, который представляет собой не что иное, как омертвевшие оборотные средства, которые снижают реальный уровень доходности предприятия.
Таблица 8.3. Система ключевых показателей деятельности компании
|
Направления оценки эффективности |
Ключевые показатели деятельности |
Ответственность |
|
Показатели удовлетворенности |
||
|
Акционеры |
Рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, рентабельность денежного потока |
Генеральный директор |
|
Персонал |
Производительность труда, текучесть кадров, средняя заработная плата персонала |
|
|
Показатели управления финансами |
||
|
Доходность инвестиций |
Рентабельность: собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности |
Финансовый директор |
|
Деловая активность |
Продолжительность операционного и финансового циклов, оборачиваемость запасов и затрат, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченной дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности, выручка от продаж, эффект производственного левериджа, затраты на инвестиции |
|
|
Ликвидность |
Коэффициент текущей ликвидности |
|
|
Финансовая устойчивость |
Коэффициент покрытия процентов по кредитам, эффект финансового левериджа |
|
|
Стоимость компании |
Чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость) |
|
|
Денежные потоки |
Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока |
|
Таким образом, контроль в системе контроллинга заключается в сопоставлении плановых и фактических величин с ситуацией, складывающейся на рынке. В стратегическом контроллинге вопрос о выполнении плана формулируется так: "Было ли выполнение (невыполнение) плана в сегодняшних условиях экономически целесообразным или нет?". При этом под экономической целесообразностью понимается приближение к поставленной стратегической цели.
Допустим, если в качестве стратегической цели выбрано достижение определенного уровня отдачи на инвестированный капитал, то следует разобраться, к чему приводит, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличением оборота по сравнению с планом. Если отдача на инвестированный капитал растет, то такое отклонение следует приветствовать.
- URL: fd.ru
Эффективная мощность - максимальный объем выпуска с учетом конкретных видов продукции, особенностей эксплуатации оборудования и типа организации производства, рабочих графиков, факторов качества.
Реальная мощность - максимальный объем выпуска с учетом состояния оборудования, поломок и ремонтов, процента брака, процента выполнения норм выработки, потерь рабочего времени.
Варианты оценки мощностей применяются для различных задач в разных ситуациях (см. таблицу 1).
Таблица 1.
| Задача | Ситуация |
| Оценка реальной мощности | Оперативное планирование. "Поддерживающий" ремонт оборудования, экстраполяция текущего состояния с поломками, браком и т.п.Оперативное и среднесрочное планирование. Расшивка узких мест по оборудованию и кадрам мерами организационного характера: изменение формы специализации (например, выход за границы предметно-замкнутого цикла), гибкий график работ (перевод рабочих с участка на участок). |
| Оценка эффективной мощности | Оперативное и среднесрочное планирование. Расшивка узких мест по оборудованию и кадрам мерами организационного и инвестиционного характера: изменение формы специализации, составление и соблюдение графика планово-предупредительного ремонта (ППР), проведение ППР с учетом организации ремонтных работ и межремонтного обслуживания, проведение капитального ремонта оборудования, гибкий график работ, прием на работу специалистов, использование принципов аутсорсинга (привлечение внешних соисполнителей). |
| Оценка проектной мощности | Среднесрочное и долгосрочное планирование. Устранение узких мест мерами инвестиционного характера: замена изношенного оборудования, инвестиции в замену и модернизацию. |
Технологическая форма специализации основных цехов - сосредоточение в цехе определенной части технологического процесса, состоящей из нескольких однотипных операций при широкой номенклатуре обрабатываемых деталей.. Для технологической формы специализации характерно изготовление всей номенклатуры заготовок или деталей .
Предметная форма специализации - изготовление в цехе закрепленных за ним деталей, узлов, изделий узкой номенклатуры.
Предметно-технологическая (смешанная) форма специализации - примером является организация заготовительных цехов по технологической форме, а обрабатывающих и сборочных - по предметно-замкнутому циклу.
Ограничения - внутренние и внешние.
Внутренние:
- ограничения по оборудованию - по полезному фонду времени работы оборудования.
- ограничения по персоналу - по численности и профессиональному составу основных и вспомогательных рабочих.
- ограничения по рынку.
1.3.Информационная база
Для оценки производственных возможностей необходима информация (см. таблицу 2):
Таблица 2.
| Информация | Назначение информации | Документ \ источник информации |
| Состав продукции (ассортимент) | Определение укрупненного ассортимента (наиболее распространенных видов продукции) | |
| Плановое количество продукции | Проведение расчета: определение фонда времени работы оборудования на весь плановый объем выпуска | Годовой (месячный) план выпуска (продаж) \ планово-экономические (финансово-экономические) службы |
| Перечень оборудования по цехам: заготовительное, механообработка, сборочное и др. | Количество оборудования каждого вида. Агрегирование в группы | Ведомость, перечень, список и т.п.\ Отдел главного технолога, отдел оборудования; при отсутствии - бухгалтерия. |
| Нормо-часы работы оборудования на единицу продукции | Определение фонда времени работы оборудования | Утвержденные нормо-часы \ ОГТ |
| Коэффициент выполнения норм выработки | Корректировка фонда времени работы оборудования с учетом коэффициента выполнения норм выработки | Коэффициенты выполнения норм выработки \ ОГТ + ОТиЗ |
| Фактический и плановый баланс рабочего времени | Определение потребности в персонале с учетом потерь рабочего времени | План-отчет по использованию фонда рабочего времени \ ОТиЗ |
2. Методика расчета
2.1. Этапы
Схема оценки производственных возможностей
2.2. Этап 1 - сбор информации
Нормо-часы станочного времени, получаемые от ОГТ, должны учитывать: состояние оборудование, коэффициент выполнения норм выработки.
Если нормы не являются актуальными, давно не обновлялись, целесообразно, во-первых, рекомендовать их обновить, во-вторых, до обновления при расчете пользоваться поправочным коэффициентом, согласованным с ОГТ. Коэффициент, как правило, является понижающим.
2.3. Этап 2 - оценка ограничений по оборудованию и персоналу
По оборудованию
Оценка ограничений по полезному фонду времени работы оборудования рассчитывается как:
- 21день*12месяцев*16час*0.8*кол-во единиц оборудования,
где 21 день
- среднее число рабочих дней в месяце,
16 час
- режим работы в 2 смены, приемлемость режима 24 часа оговаривается с ОГТ и ПДО; возможны варианты - 2 смены по 12 часов.
0.8
- поправка на время начала-окончания работ, на время в ремонте. Оценка является экспертной, согласуется с ОГТ.
Затем полезный фонд времени оценивается с учетом количества оборудования.
Итоговая таблица должна содержать информацию (см. таблицу 3):
таблица 3.
| Наименование оборудования | |||||||
| Показатели | Цех | Ток вц 200 | Ток вц 300 | Ток с ЧПУ | Раст диам шп до 125 мм | Раст диам шп св 125 мм | … |
| 10 | 12 | 7 | 9 | 2 | … | ||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 7 | 4 | 1 | … | |||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 5 | … | |||||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | … | |
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 2 | 14 | 12 | 20 | 7 | 6 | … |
| 33 | 22 | 33 | 9 | 9 | … | ||
| Фонд врем. В 2 смены цех 10 | 10 | 40643 | 23708 | 29567 | 6774 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 7 | 7 | 13548 | 3387 | 0 | 0 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 3 | 3 | 10161 | 6774 | 13141 | 0 | 10161 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 2 | 2 | 47416 | 40643 | 65705 | 23708 | 20321 | … |
| Всего фонд времени | 111767 | 74511 | 108414 | 30482 | 30482 | … | |
По персоналу
а) по численности и фонду времени
Оценка ограничений по численности и профессиональному составу основных рабочих рассчитывается как фактическая численность основных рабочих в разбивке по профессиям. При этом состав профессий должен соответствовать типам оборудования.
- Фактическая численность рабочих трансформируется в полезный фонд рабочего времени как: численность*8часов*21день*12месяцев (в нормо-часах).
- Сумма нормо-часов корректируются на поправочный коэффициент с учетом баланса рабочего времени (планового или фактического).
Расчет поправочного коэффициента:
[полезный фонд рабочего времени (час)] + [предпраздничные сокращенные дни (час)] + [внутрисменные простои (час)] = [бюджет рабочего времени (час)] ;
[бюджет рабочего времени (час)] / [продолжительность смены (8 час)] = [явочный фонд рабочего времени (дни)];
[явочный фонд рабочего времени (дни)] + [неявки на работу (дни)] = [номинальный фонд рабочего времени (дни)];
[номинальный фонд рабочего времени (дни)] / [полезный фонд рабочего времени (дни)] = поправочный коэффициент.
-
Пример 1.
Плановый полезный фонд времени 1 рабочего составляет 3024 часа (12часов*21день*12месяцев, где продолжительность смены 12 часов) .
Соотношение номинального и полезного фонда времени составляет 1,19 (для примера). Плановый фонд времени с учетом потерь составляет 3586 часов (3024*1,19)
.
Необходимая численность с учетом потерь времени 1,19 рабочего при работе по 12 часов (3586часов/12месяцев/21день/12часов)
или 1 рабочий при работе по 14 часов (3586часов/12месяцев/21день/14часов)
.
б) по фонду времени с учетом профессионального состава
Для оценки ограничений по фонду времени и профессиональному составу основных рабочих на конкретную производственную программу определяется плановая потребность в основных рабочих по схеме (см. таблицу 4):
Таблица 4.
| Профессии | Продукция (например, станок) | |||||
| Цех № 1 | Цех № 2 | |||||
| н/ч | Числ план | Числ факт | н/ч | числ план | Числ факт | |
| Токари | 129,5 | 1 | 59 | 0,3 | ||
| Токари ЧПУ | 6,6 | 7 | ||||
| Фрезеровщики | 76,1 | 0,4 | 27,4 | |||
| Сверловщики | 33,8 | 0,2 | 31,8 | |||
| Расточники | 9 | 0,1 | ||||
| Долбежники | 1,4 | |||||
| Зуборезные | 15 | 0,1 | ||||
| Зубошлифовальные | 3,4 | |||||
| … | ||||||
| Итого 379,3 | 2,4 | 238 | 0,3 | |||
Итоги подводятся в расчете на изделие - по группам профессий рассчитывается сумма нормо-часов и плановая численность (в примере итог должен быть рассчитан по строке).
Назначение данного расчета заключается в определении плановой потребности в профессиях на единицу изделия, расчет необходим для сравнительного анализа вариантов производственных программ и выявления узких мест по профессиональному составу основных рабочих.
в) оценка структурного дефицита
Оценка структурного дефицита (избытка) фактической численности персонала и наличного оборудования производится с помощью сопоставления реального фонда времени персонала (с учетом потерь рабочего времени) и полезного фонда времени работы оборудования.
Пример 2.
С учетом численности оборудования и персонала оценка структурного дефицита (избытка) может быть представлена в форме:
-27=-81167/12/21/12 (условия 12-часовой смены)
24=81167/3387
, где 3387 часов - полезный фонд времени работы 1 станка.
Итог первого этапа расчета - реальная мощность
Из двух оценок фондов времени - времени оборудования и времени рабочих, выбираются минимальные по каждой группе оборудования или группе профессий. Это является итоговым ограничением по фонду времени, максимальные разрывы являются узкими местами (см. таблицу 5).
Таблица 5.
| Оборудование | Полезный фонд времени работы оборудования | Реальный фонд времени работы персонала (с учетом потерь) | Итоговый фонд времени |
| Ток вц 200 | 111 767 | 69 927 | 69 927 |
| Ток вц 300 | 74 511 | 57 697 | 57 697 |
| Ток вц 500 | 57 577 | 31 989 | 31 989 |
| Ток с ЧПУ | 108 414 | 53 564 | 53 564 |
| Ток карус | 27 095 | 27 095 | 27 095 |
| Ток револв | 6 774 | 7 112 | 6 774 |
| Коорд раст | 10 161 | 3 696 | 3 696 |
| Гориз раст | 10 161 | 539 | 539 |
| … | … | … | … |
| Прод строг | 3387 | ||
| Итого | 470 810 | 318 511 | 301 898 |
2.4. Этап 3 - оценка альтернативных производственных программ с учетом узких мест
Третий этап включает оценку возможностей производства, выраженную в конкретных изделиях. Для этого необходима информация о нормах времени работы оборудования для изготовления конкретных единиц продукции.
Допущения
- Основным допущением является выход за границы предметно-замкнутого производства, то есть поправочный коэффициент (см. п.2.3., в примере - 0,8) должен предусматривать затраты времени на переналадку оборудования.
- Оценка возможностей первоначально производится без учета ограничений по рынку.
- Принято условно, что доля станочного времени, направляемая на производство запасных частей для оборудования, составляет 20%.
Постановка задачи представляется в формализованном виде:
Где:
X i - количество изделия i.
a i,j - норма станочного времени на изготовление изделия i на оборудовании j
b j - общий фонд времени работы оборудования j
Дополнительным условием, которое необходимо учитывать в данном примере, является целочисленность решения, т.е. кратное единице количество продукции.
3) Допущение относительно запасных частей достаточно условно, необходим сбор информации о трудоемкости изготовления запчастей (в нормо-часах станочного времени и в трудоемкости персонала). Кроме того, необходимо формирование базы данных об объемах производства и продаж запчастей, что позволит произвести их группировку. Основаниями группировки могут быть: наиболее "продаваемые" запчасти, сходные по трудоемкости, по маршрутам изготовления и т.д. Формирование базы данных по запчастям обеспечит более точное планирование.
Итог расчета
1) Наиболее простым вариантом расчета, без применения методов линейного программирования, является оценка альтернативных вариантов загрузки оборудования, то есть расчет альтернативных производственных возможностей. Расчет осуществляется путем деления всего полезного фонда времени работы оборудования на нормы станочного времени по конкретному виду продукции.
Пример. Расчет по станку СБШ
| Номенклатура выпускаемой продукции | Цех | Ток вц 200 | Ток вц 300 | Ток вц 500 | Ток с ЧПУ | Ток карус | Ток револв | Раст диам шп до 125 мм | Раст диам шп св 125 мм |
| СБШ | 10 | 180 | 61,7 | 58,6 | 38,2 | 16,9 | |||
| СБШ | 7 | 6,6 | 0,7 | ||||||
| СБШ | 5 | ||||||||
| СБШ | 2 | 126,60 | 196,00 | 139,20 | 160,00 | 183,00 | 83,30 | 144,70 | |
| СБШ | 5 | ||||||||
| СБШ | 3 | 111,6 | 63,7 | 13 | 26 | 46 | 30,4 | 81,7 | |
| Общий фонд времени по СБШ | 424,8 | 322,1 | 210,8 | 224,2 | 229 | 30,4 | 100,2 | 226,4 | |
| З/части цех 10 | 10 | 78 | 38 | 41 | 23 | 0 | 0 | 10 | 0 |
| З/части цех 7 | 7 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| З/части цех 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| З/части цех 3 | 3 | 67 | 38 | 8 | 16 | 28 | 18 | 0 | 49 |
| Запчасти цех 2 | 2 | 38 | 59 | 42 | 48 | 55 | 0 | 25 | 43 |
| Кол-во установленного оборудования ВСЕГО (ед) | 33 | 22 | 17 | 33 | 8 | 2 | 9 | 9 | |
| Всего фонд времени | 111771 | 74514 | 57579 | 108418 | 27096 | 6774 | 30483 | 30483 | |
| Итого количество станков | 183 | 163 | 191 | 349 | 87 | 139 | 226 | 96 | |
Результатом расчета является альтернативное количество производимой продукции по товарным группам (см. график).
2) Оценка ограничений по фонду времени с применением методов линейного программирования (без оценки ограничений по рынку) позволяет выявить ассортиментные возможности производства, то есть потенциально возможный одновременный объем производства каких-либо товарных групп при минимизации времени простоя оборудования (см. таблицу 6).
Расчет является оптимальным лишь с точки зрения минимизации простоев, для принятия решений относительно ассортимента необходимо учитывать ограничения по рынку.
Время загрузки оборудования Таблица 6.
| СБШ (Цех 10) | СБШ (Цех 7) | СБШ (Цех 5) | СБШ (Цех 2) | З/части цех 3 | Запчасти цех 2 | |||||
| Оборудование \ кол-во продукции | 30 | 30 | 30 | 30 | 20 | 20 | … | Итого время загрузки | Ограничения | Общий фонд времени |
| Ток вц 200 | 180 | 6,6 | 126,60 | 1,64 | 11,54 | … | 69 927 | 111 767 | ||
| Ток вц 300 | 61,7 | 0,7 | 196,00 | 1,24 | 2,12 | … | 57 697 | 74 511 | ||
| Ток вц 500 | 58,6 | 139,20 | 1,66 | 0,18 | … | 31 989 | 57 577 | |||
| Раст диам шп до 125 мм | 16,9 | 83,30 | 0 | 1,94 | … | 30 468 | 30 482 | |||
| Раст диам шп св 125 мм | 144,70 | 1,36 | 2,92 | … | 23 524 | 30 482 | ||||
| Коорд раст | 23 | 0 | 0 | … | 3 696 | 10 161 | ||||
| Гориз раст | 3,1 | 1,02 | 0 | … | 539 | 10 161 | ||||
| Прод фрез | 23 | 120,80 | 0,5 | 1,32 | … | 27 087 | 27 095 | |||
| Верт гор фрез | 35,1 | 9,2 | 220,40 | 0,86 | 2,16 | … | 51 771 | 104 993 | ||
| Трубонарезн. | 0 | 0 | … | 0 | 20 321 | |||||
| Попер строг | 0,32 | 0 | … | 33 | 3 387 | |||||
| Прод строг | 0,6 | 0 | 0 | … | 84 | 3 387 | ||||
| Итого | 487 917 | 54,98% | 887 396 | |||||||
2.5. Этап 4 - оценка альтернативных производственных программ с учетом узких мест и ограничений по рынку
Оценка ограничений по рынку определяется по каждой группе продукции совместно с отделом маркетинга.
Целевая функция при этом - максимизация маржинальной прибыли.
Наряду с верхними ограничениями по рынку целесообразен учет нижних ограничений по рынку, что является характеристикой обязательного присутствия, минимального ассортиментного набора и т.д.
Итог расчета
Итогом расчета ограничений является составление матрицы, в которой по оборудованию рассчитаны верхние ограничения по фонду времени, по продукции - верхние и нижние ограничения по рынку (см.табл.7). Элементами матрицы являются нормы станочного времени на единицу продукции. Переменной (оптимизируемой) величиной является количество продукции.
Таблица 7
Маржинальная прибыль - 258 234 (тыс.руб.)
| Оборудование | ||||||||
| Ток вц 200 | 180 | 65,2 | 67,2 | 19,9 | 8,2 | 0,10 | 50,00 | 80,14 |
| Ток вц 300 | 61,7 | 22,83 | 33,4 | 9,8 | 6,2 | 7,30 | 32,126 | |
| Трубонарезн. | 0 | |||||||
| Попер строг | 1,6 | 0 | ||||||
| Прод строг | 0 | |||||||
Расчет оптимального выпуска позволяет определить величину загрузки оборудования на программу и, соответственно, выявить "лишнее" оборудование (см.табл.8).
Таблица 8
| Оборудование | Время работы оборудования (час) | Ограничения | Общий фонд времени (час) | Всего оборудования (ед) | Излишек\Дефицит оборудования |
| Ток вц 200 | 61 171 | 111 767 | 33 | 14 | |
| Ток вц 300 | 41 555 | 74 511 | 22 | 9 | |
| … | … | … | … | … | … |
| Трубонарезн. | 0 | 20 321 | 6 | 6 | |
| Попер строг | 301 | 3 387 | 1 | 0 | |
| Прод строг | 45 | 3386,88 | 1 | 0 | |
| Ограничения по количеству | 410 852 | 47,76% | 860 268 | 263 | 115 |
Расшивка узких мест
Оценка производственных возможностей в условиях проектной мощности заключается в расшивке узких мест, которые присутствовали в реальной и эффективной мощности.
Расшивка узких мест производится путем определения минимальных отклонений между ограничениями по фонду времени и расчетным (оптимальным) временем загрузки, например:
Минимальное отклонение - отсутствие резерва рабочего времени, т.е. дефицит определенного оборудования. Затем поочередно "добавляется" оборудование, рассчитывается новый оптимальный вариант. Данные расчетов являются базой для построения графика и анализа соотношений "затраты - эффективность". Расшивка узких место также может быть произведена с помощью задачи линейной оптимизации. В этом случае оптимизируемой величиной является прирост выручки (прибыли), ограничениями - лимит (бюджет) капитальных вложений. Решением явится план закупки оборудования.
3. Типовые задачи, в которых применяется оценка производственных возможностей
3.1. Составная часть оценки бизнеса
Оценка производственных возможностей предприятия может применяться при оценке бизнеса. Рыночная стоимость компании определяется ее имущественным положением, результатами хозяйственно-финансовой деятельности в предшествующем периоде, величиной доходов, которые планируется получить в будущем, факторами внешней среды (положительными или отрицательными). Определение величины доходов, которые планируется получить в будущем, должно быть основано на формальных процедурах, при этом возможно использование методики оценки производственных возможностей.
Существует несколько подходов к оценке бизнеса , поэтому необходимо четко оговаривать, о какой трактовке идет речь. Приведем основные распространенные понятия из теории оценки бизнеса.
Наиболее часто применяемыми видами (стандартами) стоимости, отражающими источники образования дохода, являются:
Обоснованная рыночная стоимость.
Этот вид стоимости отражает оба подхода (стоимость действующего предприятия и стоимость предприятия по активам) и соответствует максимуму из стоимостей, полученных двумя подходами.
Инвестиционная стоимость.
Это обоснованная стоимость предприятия для конкретного или предполагаемого владельца. Учитывает прирост прибыли от использования ноу-хау, планов реорганизации и др. предполагаемого владельца.
Ликвидационная стоимость.
Это обоснованная стоимость продажи активов предприятия за вычетом общей суммы обязательств и затрат на продажу.
Помимо стандартов стоимости применяются стандарты оценки: рыночный, доходный, на основе активов. Можно сформировать матрицу стандартов "стоимость-оценка", в которой будет позиционироваться методика оценки производственных возможностей.
Методика больше всего соответствует сочетанию "обоснованная рыночная стоимость - доходный подход", то есть применяется в ситуациях оценки действующего предприятия путем расчета ожидаемых доходов. Для стандарта инвестиционной стоимости методика может применяться, но с ограничениями. Стандарт инвестиционной стоимости предполагает, что потенциальный инвестор имеет свои планы, касающиеся данного бизнеса. Если эти планы подразумевают выбор ассортимента, объемов выпуска, уровня загрузки, может применяться данная методика. Если же это планы реорганизации, перепрофилирования бизнеса, также не исключено применение методики, так как и в этих условиях актуальна оценка максимальной загрузки, или максимальной маржинальной прибыли и одновременно - оценка загрузки оборудования.
Используемый метод предполагает прогнозирование будущих доходов бизнеса. В этом случае принимается прогнозный и постпрогнозный период (в нем темпы развития предприятия рассматриваются как более или менее стабильные). Методика применяется на этапе прогнозного периода.
Укрупненная схема оценки стоимости бизнеса
Для планирования будущих доходов часто используются сценарные расчеты, в каждом варианте необходимо рассчитывать показатели выручки, затрат, прибыли, потока денежных средств.
Сценарии
1. сохранение динамики объемов производства, структуры ассортимента, величины расходов на ремонт оборудования;
2. максимальная загрузка производства с учетом ограничений по рынку с вариантами:
-
2.1. максимальный выпуск сочетается с ростом расходов на ремонт оборудования
2.2. стабильный уровень расходов на ремонт, постепенное выбытие оборудования, сокращение выпуска
2.3. инвестиции в замену оборудования, стабильный или растущий выпуск.
Расчет этих вариантов позволит спрогнозировать будущие денежные доходы, что является основой для оценки бизнеса. Кроме того, сама оценка бизнеса в условиях многовариантных расчетах будет разной - в краткосрочной и долгосрочной перспективе, дифференцируется спекулятивная и стратегическая оценка.
Задачам оценки бизнеса с точки зрения доходного подхода близки задачи стратегического планирования. Аналогично методика оценки производственных возможностей может применяться и в стратегическом планировании.
3.2. Стратегическое бизнес-планирование, перспективное планирование
В условиях планирования на срок не менее 2-3 лет годовые плановые показатели соответствуют принятым стратегическим целям. При этом могут стоять разные задачи - максимизации прибыли, выручки, рентабельности, загрузки оборудования.
Оценка производственных возможностей применяется как вариантный просчет при разных ограничениях и разных целевых функциях.
Целевые функции и ограничения выбираются в зависимости от различных сценариев развития. Перечень возможных сценариев и алгоритм выбора целевой функции приведен на схеме (см. схему).
Методика апробирована на машиностроительном предприятии.
В процессе определения производственных возможностей на предприятии по рекомендации консультантов выполнены работы:
- Произведена ревизия норм станочного времени, не менявшихся в течении 10 лет. Нормы пересмотрены и вновь утверждены. Пересмотр норм произведен с учетом состояния оборудования.
- Разработаны нормы трудоемкости в профессиональной и поцеховой разбивке в расчете на конкретные изделия. Подобные нормы ранее отсутствовали, предприятие признало целесообразность создания и поддержания в актуальном состоянии такой базы.
Сноски
1 См. определения: Р.Стивенсон "Управление производством"- М.: - Бином.-1999. - с. 226.
2 См. определения: Н.И.Новицкий "Организация производства на предприятиях"- М.: -Финансы и статистика.-2001. - с. 89.
3 См. определения Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск.-ООО "Новое знание".2001. - с..384.
4 Для расчета можно использовать программу "What"sBest!" (модель "Prodmix", адрес http://www.lindo.com/licwbf.html).
5 Более подробно см., например, 1) "Экономические аспекты оценки стоимости и эксплуатации недвижимости и действующего бизнеса на основе доходного подхода" Ю.Козырь.- ., 2) "Введение в оценку стоимости бизнеса" В.Павловец.- , 3) "О методологии оценки ОАО "Мосэнерго" и полученных результатах" - Независимый экспертно-оценочный центр. -
Термин «узкое место» является достаточно распространённым и популярным. Большая часть деятельности в lean как раз направлена на выявление и устранение и , препятствующих идеальному выполнению той или иной работы, функционированию того или иного . В любом процессе и в любой работе даже невооружённым взглядом всегда можно найти множество и . Термин «узкое место» как раз и отвечает на вопрос «с чего же начать? » Начните именно с него.
В переводе с английского, узкое место или bottle neck переводится как «горлышко бутылки». Это отличная аналогия для того, чтобы понять суть термина. Представьте, что вы хотите вылить воду или высыпать песок из бутылки. Вы не сможете сделать это быстро, бутылка будет медленно опустошаться по мере вытекания воды (высыпания песка) через узкое горлышко бутылки. Чем уже горлышко, тем медленней скорость опустошения бутылки. Если проделать то же самое со стаканом (опустошить его), подобных проблем вы не встретите. Цилиндрическая форма стакана позволит выплеснуть всё содержимое без каких либо задержек. Возвращаясь к бутылке, представьте, что она имеет искажённую форму, например в виде песочных часов, т.е. у неё есть несколько таких горлышек разной величины (разного диаметра). При опустошении такой бутылки, или для того, чтобы высыпать песок из песочных часов вам понадобиться не меньше времени, т.к. вам придётся ожидать пока всё содержимое пройдёт через самое узкое горлышко (узкое место). Этот же принцип применим к любому процессу .
В производстве узкое место – это место (операция, работник или этап процесса), после которого работа обрывается и замедляется. Если взять несколько последовательных операций, то узким местом будет являться та операция (или несколько операций), которой превышает , определённого потребностью Заказчика. Например, если время цикла трёх операций 10, 15 и 10 секунд соответственно. Время такта составляет 12 секунд, следовательно, операция №2 является явным узким местом, т.к. как бы безупречно не работали две других операции, в конечном итоге они будут ожидать операцию №2, а Заказчик будет получать единицу готового изделия не через 12, а через 15 секунд.
Узкое место в операциях наглядно видно, если представить загрузку в виде . В масштабах потока при помощи можно также увидеть узкие места: там, где по различным причинам завышено . Причинами может быть не только технология выполнения самой операции, но и наличие огромного количество потерь внутри неё, а также наличие периодически возникающих проблем, также увеличивающих фактическое время цикла. Индикатором наличия узкого места в потоке создания ценности всегда являются запасы. Они образуются перед операциями, время цикла которых объективно больше времени цикла остальных операций. Они появляются перед особо проблемными операциями, которые часто останавливаются ввиду частых (поломок, проблем с качеством и т.п.).
Рассмотрев любой , вы всегда можете увидеть узкое место, то есть тот его этап, который сдерживает весь процесс, не даёт ему работать быстрее и эффективнее. Помимо , и часто для определения узкого места достаточно просто понаблюдать за процессом, обратить внимание на наличие индикатора (запасов).
Для окончательного понимания сути узкого места, приведём пример из жизни. Три друга собираются пойти на футбол, договорившись встретиться у стадиона в назначенное время, но один из них опаздывает и остальным приходится его ждать, пропуская интересное начало матча.
В завершение ещё раз повторим, зачем нам нужно отдельное понятие. А точнее, зачем следует уметь определять узкие места. Вернитесь к приведённым выше примерам и подумайте, есть ли смысл улучшать другие операции, работать над другими проблемами, если не заниматься узким местом? Конечно, нет. Умение правильно определить узкое место и сконцентрировать внимание на нём – начинать улучшения или решение проблем именно с него, – является неким принципом расстановки приоритетов в lean. Это логично, понятно и очевидно, однако на практике часто встречаются улучшения (в проектах и текущей работе), направленные куда угодно, но не на узкое место.
5.3 Классификация узких мест
Узкие и широкие места являются разновидностями диспропорций, связанной с тем, их пропуская способность является соответственно меньшей или большей по отношению к расчетной.
Производственная система не может в течение длительного времени функционировать в рамках заданных ей расчетных пропорций. Даже если первоначально она и находилась в таком состоянии, то под воздействием различных факторов (физический износ оборудования, научно-технический прогресс, использование передового опыта и др.) производственные мощности отдельных ступеней изменяются (уменьшаются или увеличиваются), причем неравномерно. Это одна из основных причин диспропорциональности и, в частности, узких мест. Кроме того, диспропорции могут создаваться на стадии проектирования производственных систем. Они могут проектироваться сознательно, а могут быть следствием неверных проектных решений. Сознательно создаваемые диспропорции (широкие места) являются результатом экономически обоснованного резервирования мощностей отдельных видов оборудования (статичных элементов) в связи с необходимостью учета фактора динамизма мощностей.
Причиной неверных проектных решений, приводящих к возникновению диспропорций (как узких, так и широких мест), является слабо развитая теоретическая и методическая база организации производства.
Таким образом, в качестве первого признака классификации узких мест используем признак области их возникновения. Согласно этому признаку узкие места можно разделить на создаваемые на стадии проектирования и на стадии эксплуатации производственных систем.
В качестве второго признака классификации можно использовать признак экономической оценки узких мест. Согласно этому признаку их можно разделить на экономически целесообразные и нецелесообразные. С понятием узкого места мы, как правило, связываем сегодня необходимость выполнения комплекса технологических и организационных мероприятий, направленных на его устранение. Но каждое ли узкое место нуждается в устранении? Здесь нужен экономический подход. Устранение узкого места связано с определенными потерями и затратами: в ряде случаев это потребует остановки на некоторое врем
Анализ организации труда на примере предприятия ООО "Оренбургский радиатор"
кооперация разделение труд режим Необходимая часть организации труда -- организация рабочих мест. Рабочее место -- это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное)...
Анализ состояния организации труда и проектирование индивидуальных трудовых процессов
Деятельность индивидуального предпринимателя Емельянова А.С.
1. Внешняя деятельность предприятия, работа с клиентами. Хотя предприниматель достаточно хорошо известен в близлежащих районах г. Магнитогорска, он полностью игнорирует рекламу своего предприятия. Из-за этого в отдаленных, и даже соседних...
Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности
По любому показателю совокупность анализируемых значений упорядочивается от лучшего к худшему таким образом, что лучшему значению присваивается первое место, следующему - второе и т.д. полученные места суммируются...
Организация труда на основе изучения трудовых процессов
Главной задачей организации рабочего места - создать такие производственные условия, при которых движение рабочих были бы наименее утомительными и наиболее продуктивными. Рабочее место - это зона приложения труда...
Организация труда на предприятии общественного питания "Три вяза"
· Разработка рациональных приемов и методов труда · Нормирование труда · Обеспечение здоровых и безопасных условий труда · Организация оплаты и материального стимулирования труда · Воспитание дисциплины труда Четыре из названных...
Планирование деятельности предприятия
Для расчета производственной мощности и выявления “узких мест” производства необходимо составить баланс производственной мощности по предприятию (таблица 2)...
Планирование и организация производства кисломолочных напитков
Узкие места - это цехи, участки, агрегаты, установки и группы оборудования, основного и вспомогательного производства, пропускная способность которых, не соответствует мощности ведущего звена, по которому установлена производственная мощность...
Понятие структуры предприятия, его характеристика
· простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий); · многостаночное рабочее место -- один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило...
Расчет технико-экономических показателей участка по заданной программе
Рабочее место -- это неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими...
Расчет технологической себестоимости производства детали
Принимаю число рабочих мест равное 3...
Расчёт технико-экономических показателей ремонтного участка АТП по восстановлению гильзы цилиндра двигателя ЗМЗ-53
Количество и стоимость оборудования необходимого для выполнения программы ремонта деталей рассчитывается отдельно по каждой операции, исходя из числа единиц оборудования. Для расчета числа постов...
Под рабочим местом понимается зона, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой осуществляется трудовая деятельность исполнителя или группы исполнителей, совместно выполняющих одну работу или операцию...
Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест
Важное значение имеет планировка рабочего места, под кото-рой понимается целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскостях функционально взаи-моувязанных средств производства (оборудования, оснастки...
Узкие места
Узкие места - это недостаток производственных мощностей в цепи технологического процесса, определяемый каким-либо компонентом: оборудованием, персоналом, материалами или транспортировкой; ликвидируется в ходе организационно-технических мероприятий - «расшивка» узких мест.
Узкие места могут возникать на предприятиях по различным причинам. В условиях сложной кооперации разнообразных машин, работающих на современных предприятиях, характер внутрипроизводственных связей, пропорциональность отдельных цехов и участков производства не могут быть раз навсегда данными и неизменными. Усовершенствование техники и технологии производства, улучшение организации труда, изменение характера производства на одном участке неизбежно вызывают необходимость соответствующих изменений на других участках, которые с ним связаны.
Таблица 46. Узкие места
|
Узкое место |
Описание проблемы |
Мероприятия и ожидаемый результат |
|
Планировка цеха |
В планировке цеха станки расположены перпендикулярно поточной линии - это не обеспечивает безопасности работников, стоящих за станками. |
Более оптимальным было бы расставить станки так называемой «елочкой» - под углом к линии. Это обеспечит безопасность работников и более эффективное использование площади цеха. |
|
Работа транспорта |
Транспорт в цехе работает следующим образом: в начале дня автокары приезжают в цех, забирают со склада заготовки и развозят их по поточным линиям, затем уезжают. В конце дня автокары вновь начинают свою работу: забирают из контейнеров готовую продукцию и отвозят ее на соответствующий склад. Все остальное время автокары простаивают. |
Можно организовать развоз заготовок и доставку готовой продукции не в конце и начале рабочего дня, а в течении всего рабочего времени. |
|
Работа транспортировщиков и грузчиков |
Заработная плата транспортировщику и грузчику выплачивается по полной ставке, но заняты они не весь рабочий день. |
Можно выплачивать грузчикам и транспортировщикам половину ставки, т.к. их занятость в цехе очень маленькая. Создать совмещение профессий-транспортировщик может работать и грузчиком. |
Заключение
В курсовой работе проведены мероприятия по организации производственной деятельности механосборочного цеха. В процессе разработки был рассчитан объем продукции, определено необходимое количество оборудования, численность персонала, площадь цеха, фонд заработной платы основных рабочих, вспомогательных, руководителей, служащих, специалистов. Решение вопросов организации производства и управления им в цехе базировалось на изучении конструкций изделий, технологических процессов их изготовления, организации труда работников предприятия.